珠海溫泉酒店VI設計為員工明確使命

正式的培訓程序按照計劃適時開展，更多的非正式和基于關系的培訓發(fā)展機會也受到鼓勵，一個成功人才培訓中的關健階段就是對培訓流程進行時間投資。到了這一階段，個人的成長和發(fā)展不僅體現(xiàn)在員工體會培訓的經(jīng)歷上，也成為管理團隊必修課程。

無論麗思卡爾頓酒店的管理人員或者領導是在公司內(nèi)部升遷還是調(diào)任去公司外部，他們都要經(jīng)歷“經(jīng)理人情況介紹”這個環(huán)節(jié)，前兩天是典型的麗思卡爾頓經(jīng)理人情況介紹，但第三天就和領導者期望有關，會議的一部分包括尊敬紳士淑女的原則及方法，這其中包含使得經(jīng)理人了解推進持續(xù)職業(yè)洽談的重要性的部分，另一核心部分是關于如何成為一名好導師。

從一開始，經(jīng)理人們就被告知，如果達不到這些期望，那么他們可能不適合該職位。新經(jīng)理人尤其受到告誡，如果他們不尊重員工，不進行人才培養(yǎng)或者對這項工作缺乏熱情，那么，他們可能很難在麗思卡爾頓實現(xiàn)其成功的夢想。《第一個90天：新領導的成功關健戰(zhàn)略》一書的作者，領導技巧研究專家麥克.華金指出：新經(jīng)理人情況介紹反映出一個重大問題：“根據(jù)研究，外聘的新執(zhí)行官失敗的幾率高達百分之四十，如此高的原因是對文化的不適應，他們很難融入新的公司文化和處事方式中。實際上，在我曾經(jīng)調(diào)查過的53名人力資源經(jīng)理中，有3/4的人認為文化上的不適應是新官上任失敗的原因。”由于在早期就清晰地進行文化交流，麗思卡爾頓酒店的新領導才有可能，并且已經(jīng)實現(xiàn)了成功的轉(zhuǎn)型。

一樹一獲者，谷；一樹十獲者，木也；一樹百獲者，人也。寄期望于經(jīng)理人培養(yǎng)人才的收益不乏例證，亞當.哈桑的職業(yè)生涯就是個很好的例子。“12年前，我在麗思卡爾頓當宴會服務員，從布置會議室和用真空吸塵器打掃地毯開始，我做了3年的服務員，我的上司知道我希望有一天能夠在機械部門工作，實際上，正因為他的安排，我才得以參與機械工作----修理真空吸塵器，粉刷走廊，也是他鼓勵我實現(xiàn)職業(yè)夢想。機械主管將這一切看在眼里，所以，當機械部門有空缺職位的時候，我就被挑中了。此后，我又被麗思卡爾頓送去學校深造，取得了鍋爐操作許可證，兩個星期前我剛剛拿到證書，現(xiàn)在，我又開始繼續(xù)學習，準備獲得空調(diào)、鉛管制造和電機證書，每一門課程都要花費6個月的時間學習，但是我必須學習做好準備。這對我來說意義重大，在為客戶服務的時候，我感覺得心應手多了。”

邊緣服務在酒店行業(yè)顯得較為獨特，然而這卻是麗思卡爾頓大力提倡的服務，邊緣服務意味著紳士淑女將會努力投入做好每一項工作，即便不是其本職崗位的工作內(nèi)容。邊緣服務的故事無時無刻無處不在酒店上演。總經(jīng)理埃德.馬迪、舊金山麗思卡爾頓酒店的經(jīng)理克里斯托弗.莫耶、人面獸心和資源部、銷售部門、保安部、甚至每一個員工的行為都可以見證。酒店的高層領導者和[禮賓人員、前臺接待以及酒店的其他員工一起，珠海溫泉酒店VI設計沖向需要幫助的地方，幫助廚工和宴會服務員布置餐盤，把會議室轉(zhuǎn)變成餐廳。

埃德評論說：“邊緣服務意味著每個人都做發(fā)了伸出援手的準備。迅速將會議室轉(zhuǎn)變成餐廳，可以為我們的酒店節(jié)省成本。因為我們沒有奢侈的獨立超大空間來同時進行會議和聚餐。”麗思卡爾頓酒店的所有員工都深知邊緣服務的重要性。

他又說：“我們的員工深知他們扮演的不僅僅是服務專家或者工程師的角色，他們是保證酒店運行的一分子。任何一個人如果接到通知，廚師需要他們于上午11點45分在，布置好餐盤，或者是參加中午的盛宴開席，食物不能提前太久準備，要保證混為一談折新鮮和熱度。服務于12點30分開始，因此我們必須在45分鐘之內(nèi)完成一切準備工作，廚師會預算他需要的人手，當食物準備好以后，服務人員才會允許行政人員從事細節(jié)的安排，布置餐桌，一開始，我們會堆疊餐椅，收拾現(xiàn)場，展板將被張貼或者取下。餐廳服務總管會通過麥克風指揮我們擺放好面包、黃油、鹽和胡椒的位置。”

當高層領導和一線員工協(xié)力工作時，領導者們以身作則地樹立了服務典范，最大化地滿足客戶需要。柏林麗思卡爾頓酒店的禮賓人員艾希茨.克拉格博迪談論領導者幫助其分擔工作時說：“我非常感謝公司，因為我的上司總是不辭勞苦地幫我，酒店的經(jīng)理也時常任勞任怨地幫助我提行李。簡單地說，領導人用實行行動告訴你，大家在一起努力，全球所有地區(qū)的麗思卡爾頓酒店都是如此。”

東京麗思卡爾頓酒店總經(jīng)理瑞可.在，是蘭克先生對領導所具備的團隊精神如此詮釋：“服務必須從我做起，麗思卡爾頓就是服務的代名詞，別人可以依照酒店的設計，甚至可能設計得更有品味，但是擁有卓越的服務才能制勝未來，我在員工餐廳吃飯，周末我為員工提供午餐服務，粉刷員工的更衣室，這是酒店開張以來，我力所能力做的事情。”為了鼓勵邊緣服務，公司靈活地進行跨部門訓練，部門之間的聯(lián)系日益緊密，員工也對其他部門員工的工作心存感謝。

部分領導者可能認為客戶無法推斷公司內(nèi)部培訓的質(zhì)量，然而，美國得克薩斯桑德斯旅游中心的羅賓.桑德斯就不這樣認為，她表示說：“我認為，麗思卡爾頓酒店的培訓質(zhì)量無論任何層次都堪稱行業(yè)最佳，其他優(yōu)秀酒店的培訓可能只針對銷售人員或者禮賓人員，不是針對中層以下所有人員培訓。”羅賓還引用了她在達拉斯麗思卡爾頓酒店的經(jīng)歷作為例證：“酒店剛開業(yè)幾個星期，我們參與了剪彩儀式。當我準備清洗汽車時，酒店的員工沒有給我洗車票，他記得我，并開走我的車幫我清洗，之后帶回的是一輛明亮得讓人不也相信的的靚車。所有這些都發(fā)生在酒店的開業(yè)初期，唯一能夠超出客戶的預期并帶去驚喜的方法，就是通過優(yōu)秀的培訓和精彩的流程……要雇用融入公司文化的員工---就像幫我洗車的那位待者。”

羅賓的評論概括了培訓的最終目標：為員工利其器，示其途，使員工明晰使命，并始終如一地提供卓越的服務。